Парадокс Абилина

Сталкивались когда-нибудь с подобным? На работе или с друзьями/знакомыми? Возможно ловили себя на мысли "меня вряд ли кто-то поддержит", "они точно думают по другому", "а вдруг все начнут меня критиковать?", "а если мою идею высмеют?", "пускай что хотят, то и делают". При этом ваш друг/знакомый/коллега думал примерно то же самое, но не сказал вслух? Мы молчим потому, что думаем, будто все остальные «за», когда на самом деле многие молчат лишь по той же ошибочной причине.


Понятие "парадокс Абилина" впервые описал специалист по науке управления Джерри Харви на примере своей собственной семьи в статье The Abilene Paradox and other Meditations on Management в 1974 году. Статью в оригинале можно прочитать здесь.

"Однажды летом, когда вся семья Джерри наслаждалась приятным воскресным днём, его тесть внезапно предложил съездить в Абилин на обед.


Я (Джерри - прим.авт.) подумал: "Что? В Абилин, который в 53 милях отсюда? Во время жары и пыльной бури в "Бьюике" 1958 года без кондиционера?? Да вы белены объелись, уважаемые".


И тут в разговор вмешалась моя жена, которая сказала: "Потрясающая идея! Я бы хотела поехать. А ты, Джерри?".


А я...а что я? Тесть предложил, жена поддержала...Ну..."Ну да, звучит неплохо, я согласен. Но, надеюсь, что твоя мама тоже захочет поехать с нами".


Тёща несколько раз мысленно меня прокляла, но проскрежетала: "Ну конечно я хочу в Абилин! Сто лет там не была!"

"В общем, загрузились мы все в наш старенький "Бьюик" и помчали в Абилин. Что вам сказать? Все мои опасения полностью оправдались. Адская жара, толстенный слой пыли, которым мы все успешно покрылись, пока ехали, да ещё и омерзительная еда в кафе. Полный набор счастья, короче.


Четыре часа и 106 миль спустя, раздражённые и вымотанные донельзя, мы вернулись домой и уселись отдыхать под вентилятором. Наше общее молчание как-то напрягало, и я решил его прервать осторожным комментарием: "Поездка была потрясающей. Вы согласны?".


Тишина в ответ. И лишь, чуть погодя, моя тёща раздражённо сказала: "Вообще, по правде говоря, мне не понравилась поездка. Я бы лучше дома осталась. Просто вы все так активно поддержали эту идею и так хотели поехать, что я тоже согласилась. Я вообще бы не поехала, если б вы меня не вынудили".


"В смысле?? - опешил я, - Не нужно тут обобщать, что "мы все" вынуждали. Я просто хотел сделать приятное и поддержать идею поездки, чтобы все остались довольны. Это вы во всём виноваты!".


Моя жена была в шоке: "Нечего меня обвинять! Ты, мама и папа как раз были теми, кто реально хотел поехать в этот чёртов Абилин. Я просто не хотела отделяться от всех, а хотела, чтобы всем было хорошо. На самом деле нужно быть сумасшедшей, чтобы на полном серьёзе ехать туда по такой жаре!".


"Да чёрт бы вас всех побрал!" - внезапно выкрикнул её отец, - Я вообще не хотел никуда ехать! Я просто подумал, что вам скучно, а в Абилин мы выбираемся редко и это как раз хороший повод...А вообще я бы на самом деле остался дома, сыграл ещё партейку в домино и поел".


Занавес.

Данный парадокс является одним из проявлений группового мышления, которое может привести к очень негативным последствиям.

Харви описал механизм, по которому можно угодить в подобную ситуацию: у всех участников группы есть своё собственное понимание ситуации и способов её разрешения, но, из-за неспособности адекватно и своевременно донести свою точку зрения, все в итоге приходят к ложному согласию и, как следствие, к контрпродуктивным решениям, которые не устраивают никого.


А что происходит дальше? Очень часто участники группы занимаются не поиском оптимального решения данной ситуации, а поиском виноватых. Все всех обвиняют и перекладывают ответственность. А что нужно было сделать изначально? Не молчать, а говорить как есть. Если хотя бы один человек открыто выскажет свою позицию, у группы есть хороший шанс избежать нежелательного результата.


В случае с Джерри если хоть кто-то из его семьи тогда высказался против поездки в Абилин, к нему присоединились бы и остальные, и в итоге никто никуда бы не поехал.

Ключевые моменты парадокса Абилина:

• Ощущение "тирании". Член группы чувствует, что подвержен её давлению, он становится, по сути, конформистом, и следует за всеми из-за давления, которое они на него оказывают.

• Отсутствие открытости. Участники не могут/не умеют/не хотят правильно озвучить свои предпочтения другим членам группы, и все в конечном итоге остаются недовольны.

• Страх конфликта. Человек редко совершает поступки, противоречащие поступкам его группы. Социально сдерживающие факторы часто подавляют проявление истинных чувств и реализацию желаний отдельного индивидуума.

И что же с этим делать?

Самое главное - это добиться в группе атмосферы открытости и доверия, чтобы участники не опасались попасть впоследствии под жёсткую критику за своё мнение/несогласие. В идеале, если члены группы будут получать некое словесное поощрение во время дискуссий, а все высказанные мнения будут в равной степени анализироваться и обсуждаться.


Если речь об офисной работе, то руководителю необходимо следить за созданием и поддержанием доверительной атмосферы. Важно не критиковать и не высмеивать сотрудника за его, например, нестандартное мнение, а уважительно выразить своё несогласие или даже похвалить за необычный подход к вопросу.


В противном случае, никто из коллектива вообще не захочет открыто высказываться, чтобы не попасть под горячую руку/штрафы/выговоры/насмешки, а результаты обсуждений будут неэффективны и непродуктивны.

Следует помнить о том, что недобросовестные работодатели могут в открытую пользоваться своей деспотичной позицией, подавляя любые попытки высказаться. Следует ли продолжать работу в подобных организациях - каждый решает сам.

Если речь о каких-то дружеских договорённостях, то учитесь не замалчивать своё несогласие только потому, что боитесь обидеть или показаться конфликтным, и не ждите, что все кругом должны прочитать ваши мысли.

Помните, что замалчивание гораздо хуже и рано или поздно оно приведёт к ещё большим конфликтам. Старайтесь договариваться вежливо и эффективно. Поможет в этом навык ассертивного общения. Но это *голосом Каневского* уже совсем другая история.